ניהול : פירושו להחליט, לתכנן, להפעיל, לארגן, לפקח, לשלוט ולהשיג יעדים.

כדי לנהל יש צורך להחליט ולהוציא לפועל את ההחלטה ביעילות.

רמות ניהול :

הרמה האסטרטגית:

רמת הניהול האטסטרטגית מאוישת על ידי מועצת המנהלים של הארגון, המנ"כל הסמנכ"לים וראשי אגפים.

ברמת ניהול זו, המורכבת מהצמרת הבכירה ביותר של הארגון, אשר קובעת את המטרות הראשיות של הארגון ומחלקת את המשאבים בארגון.

הרמה הטקטית:

רמת הביניים הניהולית. היא כוללת את ראשי החטיבות והמערכות של הארגון.

תפקידה להכין את התוכניות שיאפשרו את השגת המטרות שהציבה הצמרת האסטרטגית של הארגון.

ברמה זו נקבעת תוכנית הפעולה בהתאם להחלטה שהתקבלה ברמה האסטרטגית.

הם למעשה החוליה המקשרת בין הצמרת הארגון למנהלים בדרג האופרטיבי.

הרמה האופרטיבית:

רמה זו כוללת את המנהלים המופקדים על ביצוע העבודה ביחידות השונות.

ברמה זו נעשה תכנון מפורט של כל הפעולות שיש לבצע כדי שניתן יהיה להוציא אל הפועל את התוכנית שנקבעה על ידי המנהלים ברמה הטקטית.

כאן נקבעים סדרי העבודה, האמצעים השונים הדרושים לביצוע, לוחות זמנים, תהליכי בקרה וכו'.

תוכניות הפעולה המתוכננות ברמה האופרטיבית מועברות למנהלים הרלוונטיים ברמה הטקטית ואלה אחראיים, כל אחד בתחומו, לבדיקה ואישור שלהן.

מהי גישה/אסכולה בניהול? : מודל ניהולי המובסס על תפיסה רעיונית כלשהי.

דרך ייחודית לניהול הארגון על מנת שזה יוכל להשיג את מטרותיו.

הגישה הביורוקרטית של וובר:

ביורוקרטיה=שלטון המשרד

מהות השיטה : הארגון הפורמלי הפועל בשיטה ביורוקרטית יעיל ומשיג את מטרותיו.

עקרונות הגישה :

1. חלוקת עבודה על פי התמחות - חלוקת עבודה היא על פי תחומי התמחות.

ככל שהמומחיות הנדרשת גבוהה יותר כך המעמד ההיררכי של בעל התפקיד רם יותר.

2. היררכיה ארגונית - מיקום עבודה בסולם היררכי קובע מיהם המנהלים בדרגים השונים ומי הם העובדים הכפופים להם.

כמו כן בהתאם לכך נקבע מי מוריד הוראות ומי מדווח. היררכיה חיונית למשמעת.

3. תקנות וכללי התנהגות - קיום תקנות וכללי התנהגות מבטיח משמעת וסדר בעבודה.

4. גיוס וקידום עובדים על פי קריטריונים אובייקטיבים - גיוס עובדים על פי הכשרה והשכלה.

הקידום נעשה על סמך יכולות וכושר מקצועי בלבד.

5. חברות בארגון - החברות בארגון היא לטווח ארוך מסלולי הקידום ברורים ומוגדרים.

6. הפעלת העובדים בהתאם לצורכי העבודה.

תרומת הגישה : יצירת עקרונות ניהול חשובים כמו : עקרון הסולם ההיררכי, עקרון יחידות ניהול ופיקוד, עיקרון טווח פיקוח וכו'.

חסרונות הגישה : סרבול ונוקשות.

חוסר התחשבות בצרכי העובדים.

העובד מבצע תפקידו בהתאם לתקנים ונהלים קבועים ואין הוא יכול לסטות מהם ולערב רגשות, דעות ונטיות לב אישיות.

התעלמות מהשפעת מערכת היחסים הבין אנושיים הלא פורמליים על המערכת הפרמלית.

הגישה הפריונית מדעית של טיילור :

מהות הגישה : העובד מהווה מכשיר לקידום מטרות הארגון לכן יש להפעילו כדי שיגיע לתפוקה מקסימלית

בהשקעה נמוכה ככל שאפשר. הגישה מבוססת על 2 הנחות :

1. האדם יצור כלכלי השואף לשכר גבוה בהשקעת מאמץ מנימלי. הנעתו תעשה על ידי תגמול כספי.

2. העובד דואג לטובתו ולא אכפת לו מהארגון בו הוא עובד(אספסוף של יחידים).

עקרונות הגישה :

1. מבנה ארגוני - המגדיר לכל עובד את תחומי עבודתו והמטלות הספציפיות שלו.

2. ההנהלה - תשבץ את העובד המתאים במקום המתאים.

3. יסופקו לעובד התנאים הפיזיים הדרושים לביצוע אופטימלי.

4. העובד יתוגמל על ידי שכר גבוה המהווה אמצעי להנעתו.

5. הפרדה מוחלטת בין פונקציות המנהלים לבין פונקציות העובדים.

6. המנהלים יקבעו מטרות ויעדים, תהליכי עבודה.

העובדים יתרכזו בעבודתם ויבצעו אותה על פי ההוראות ללא סטייה או אלתור.

יתרונות הגישה : תרומה להתפתחות תחום חקר הזמן והתנועה העוסק במדידת זמנים

לכל פעולה ומאפשר קביעת מכסות ייצור על פי נורמות ופרמיות.

ייעול תהליכי יצור.

קביעת תנאים פיזיים נוחים בנקודות העבודה.

חסרונות הגישה : חיסול היוזמה והחשיבה של העובדים.

התעוררו בעיות פסיכולוגיות אצל העובדים, משברים חברתיים ואישיים.

התעוררה התנגדות קשה ליישום הגישה מצד עובדים וארגונים מקצועיים.

גישת יחסי אנושי של מיאו :

מהות הגישה : הגישה התפתחה כתוצאה מניסויים שנערכו במפעל האותורן בשנות העשרים של המאה(?).

הגישה המעמידה את העובד ומערכת קשרי הגומלין בינו לבין העובדים האחרים במרכז המערכת הארגונית.

עקרונות הגישה : האדם הוא יצור חברתי המונע על ידי צרכיו בתחום זה

ומהוה חלק בלתי נפרד מהמערכת החברתית בארגון.

התנהגות העובד מושפעת במידה רבה מזיקתו אל המערכת החברתית בארגון.

כדי להגביר את יעילות בעבודה יש לטפח ולעודד יחסים בין אנושיים בתוך קבוצת עובדים ובין קבוצת העובדים להנהלה.

תרומת הגישה : הגישה תרמה לחקר הגורם האנושי בעבודה ולהנחת היסודות לתורת הדינמיקה הקבוצתית, הפסיכולוגיה התעשייתית וכו'.

ניסוי האותורן : ניסויים שנערכו במפעל האותורן בשנות העשרים של המאה(?). מפעל האותורן עסק בייצור ציוד לטלפונים.

המפעל סבל מתפוקה ירודה ומחוסר שביעות רצון של העובדים מהעבודה ומהתנאים במפעל. מטרת הניסויים היתה לבדוק את השפעתם של שינויים ושיפורים בתנאים פיזיים בנקודות העבודה על הפיריון.

הניסויים והמחקר נערך על ידי צוות בראשתו של פרופסור מאיו. הם נערכו במשך מספר שנים וכללו מעקב וצפייה אחר כל הגורמים המשפיעים על העובד במהלך העבודה.

*ניסוי אשר נעשה על ידי שינוי עוצמת התאורה בחדר העבודה. ההנחה היתה כי תאורה טובה תביא לעלייה בתפוקה. בניסוי השתתפו שתי קבוצות של עובדות. אחת שימשה כקבוצת ביקורת. לכל קבוצה הוקצה חדר עבודה. בחדר קבוצת הניסוי ניתנה תאורה חזקה יותר ואילו קבוצת הביקורת המשיכה לעבוד בתנאי התאורה הקיימים. עד מהרה התברר כי התפוקה בקבוצת הניסוי עלתה כמצופה אולם עליה בפריון היתה גם בקבוצת הביקורת. בשלב השני הורדה עוצמת התאורה בקבוצת הניסוי מתח לרמת התאורה בקבוצת הביקורת ונעשתה בדיקת רמת תפוקה. ניתוח נתוני התפוקה הראה כי החלשת עוצמת התאורה לא השפיעה על התפוקה ולא הייתה ירידה בתפוקה.

המסקנה : הטבת התנאים הפיזיים בנקודת העבודה אינם ערובה לעליית הפיריון.

*אח הניסויים המפורסמים נערך בחדר הרכבת ממסרי הטלפון. תנאי העבודה שונו : הוגדלו/הקטנו ההפסקות , קיצרו/האריכו את שעות העבודה, שילמו תמריצים כספיים.הניסוי נערך למעלה מ5 שנים.

התוצאה הצביעה על עליה בתפוקת העובדות לאורך זמן ופחתו מספר ההיעדרויות מהעבודה.

מסקנה : העלייה בתפוקה נבעה כתוצאה מגיבוש הקבוצה. כמו כן ההשתתפות בניסוי העלה את הדימוי העצמי שלהן כאדם וכעובד ולכן ביצעו עבודתן ברצון וביעילות.

עבודת צוות יוצרת קבוצה. מנהיגי הקבוצה יכתיבו את הטון בכל פעילות הקבוצה.

מנהיגות זו משפיעה על קצה העבודה ועל רמת התפוקה של העובדים.

גישת ניהול על פי יעדים פרופסור דרוקר :

עקרונות הגישה : האקטיביות עומדת במרכז הפעילות הניהולית. כל פעילות בארגון חייבת להיות קשורה להשגצ המטרה ממטרות הארגון. המנהל צריך בראש ובראשונה להבטיח כי כל פעולה ביחידה עליה הוא ממונה תהיה מכוונת להשגת מטרות הארגון.

רק לאחר מכן יתפנה לתכנון ולהוצאתה לפועל בצורה יעילה תוך ניצול אופטימלי של המשאבים.

המדד להצלחת המנהל כרוכה ביכולתו להביא להשגת מטרות הארגון בצורה יעילה.

שיטת עבודה לפי גישה זו :

1. מטרות - הגדרת המטרה המרכזית של המערכת הארגונית ושל כל יחידה במערכת.

2. תחומי אפקטיביות - תחומי פעולה אשר רק בהם ניתן לממש את מטרות הארגון.

3. יעדים - משימות או מטלות ספציפיות שניתן למדוד את ביצוען במושגי כמות וזמן.

4. תכנית פעולה - תכנית בעלת יעדי משנה ולוח זמנים לביצוע. אלה הם שלבים להשגת המטרה.

5. שיטות מדידה - קריטריונים על פיהם ניתן למדוד את ביצועי הארגון ובאיזו מידה הושגו היעדים.

ההבדל בין יעילות לבין אפקטיביות :

יעילות - ניצול אופטימלי של המשאבים

אפקטיביות - המידה שבה מושגות המטרות שלשמן הוקם הארגון.

גישות ניהול איכות :

1. ניהול לאיכות כוללת (דמינג) TQM :

מהות הגישה : מתמקדת במחויבות של כל עובדי הארגון ולשיפור מתמיד של תהליכי העבודה על מנת להפיק מוצר שיעמוד בקריטריונים לאיכות של הצרכנים ישביע את רצונם בצורה מוחלטת.

עקרונות הגישה : שיפור המוצר הוא תהליך מתמיד ומתמשך.

אין להתפשר על איכות. האיכות צריכה להיות מובנית בכל שלב בתהליך.

רמת איכות תעשה על ידי בקרת תהליך באמצעים סטטיסטיים.

רכישה מספקים תיקח בחשבון איכות ומחיר. לספק מחויבות הנבחנת לאורך זמן לאספקת מוצר ללא פגמים ועמידה בלוח זמנים.

ההנהלה צריכה להחדיר תהליכי שיפור האיכות למערך הייצור והשירות.

העובדים יקבלו הדרכה בנושא איכות, מדדים לקביעת איכות וכדומה.

הניהול והפיקוח יתמקדו בסיוע לעובדים ליצר מוצרי איכות.

ההנהלה תפיג את חששות העובדים מאימוץ שיטת הניהול לאיכות כוללת

יצירת עבודות צוות של מחקר, שיווק, ייצור לצורך פתרון משותף של בעיות בפעולת הארגון.

יעדי הארגון צריכים להיות בני השגה.

לא יעשה שימוש בנורמות כמותיות כי הן פוגעות בשיפור האיכות ומקטינות את היעילות. 

ההבדל בין בקרת איכות לבין ניהול לאיכות כוללת.

בקרת איכות - בדיקת המוצר והשוואתו לתקני האיכות שנקבעו לו בתוכנית העבודה.

ניהול לאיכות כוללת - שיפור תהליכי ייצור והבאתם לרמה שבה המוצר מיוצר ללא ליקויים.

איתור הפגומים נעשה בתהליך העבודה ולא בסיום היצור.

2. ניהול לאיכות - ISO 9000 :

מהות הגישה : גישת ניהול לאיכות המסתמכת על שימוש בנהלים ובתקנים במטרה להבטיח את איכות המוצר או השירות.

ISO : שמו של הארגון הבין לאומי לתקינה

international standard organisation

ISO 9000 : מערכת תקנים להבטחת איכות מוצר או שירות.

בישראל הארגון המסמיך ארגונים בישראל כעומדים בתקן הוא מכון תקנים הישראלי.

הנושאים בהם מטפל התקן : התקן מחיב הפעלת מערכת איכות והגדרה מדויקת של נהלי עבודה, תהליכי זרימה, בקרת רכש, איכות חומרי גלם וכו'. התקן קובע גם כיצד תעשה בדיקת המוצר בתהליך הייצור ועם השלמתו, האריזה, האחסנה, השינוע וכו'.

עקרונות הגישה :

1. גישת הניהול הזו מדגישה את שביעות רצון הלקוח מהמוצר העונה על דרישותיו והפועל ללא תקלות.

2. רכישת חומרים ומוצרים רק מחברות העומדות בתקן ISO.

3. במקרה של מוצר פגום או שירות לקוי החברה מאתרת את התקלה, מנתחת את הגורמים להיווצרותה וקובעת דרכי פעולה למניעת הישנות התקלה.

יתרונות הגישה :

1. שיפור תהליכי העבודה.

2. ירידה במספר מוצרים מוגמרים פגומים.

3. שיפור איכות המוצר ותפקודו לאורך זמן ללא תקלות.

4. ירידה במספר תלונות הלקוחות.

5. יתרון במרכזים.

6. גידול במספר לקוחות.

7. עליה במוערבות העובדים בתהליכי יצור, עליה במוטיבצית העובדים וברצונם לתרום ולהשקיע, שביעות רצון גבוהה של העובדים.

8. גידול ברווחיות לאורך זמן.

דרכי פעולה ויישום : כינון ועדת היגוי עליונה לאיכות.

הדרכה ופיתוח מודעות לאיכות בכל דרגי העבודה.

לימוד ואבחון תהליכי עבודה וגיבוש תכנית לכתיבת נהלים.

כתיבת מדריך איכות והוראות עבודה , הטמעצ נהלים והוראות עבודה.

הכשרת מאמתי איכות פנימיים לביצוע מבדקי איכות.

הפעלת תהליך הסמכה מול הגוף המסמיך.

גישת ניהול בדיוק בזמן JIT :

מהות הגישה : תזמון מדויק של אספקת חומרי הגלם בהתאם לצרכים של קווי היצור על מנת למנוע היווצרות מלאים של חומרי גלם. בגישה זו הארגון מייצר רק מוצרים שהוזמנו מראש והם נשלחים בסיום תהליך היצור מיד אל הצרכנים. הארגון אינו מחזיק מלאי מוצרים מוגמרים.

מדוע הארגון מצמצם אחזקת מלאים ?

1. שינויים תכופים בטעמי הלקוחות עלולים לגרום למלאי מת שאין לו ביקוש.

2. אחזקת מלאי כרוכה בהקצאת משאבים ויש לה עלויות כספיות גבוהות.

3. מלאים מאבדים מערכם עם הזמן - חומרי גלם מתקלקלים, מתיישנים.

מאפייני הגישה :

1. ייצור ממוקד - יצור סדרות קטנות. הכמות המיוצרת בכל סדרה קטנה אך המחזוריות גדולה.

2. צמצום מלאים - הארגון מזמין אך ורק את כמות חומרי הגלם הדרושה לו לתהליך הייצור ונמנע מאגירת חומרי גלם במחסניו, כך גם מוצרים מוגמרים משווקים מיד עם סיום תהליך ייצורם.

3. משיכת חומרי גלם ופריטים - כל יחידה מושכת באותה נקודת זמן שלהם היא זקוקה.

4. טיפוח ספקים - לספק חשיבות רבה בתהליך, אמינותו חשובה והוא שותף בתכנון הוצר וקביעת הסטנדרט לאיכותו דרכי השינוע ומועד האספקה.

5. אבטחת איכות - איכות ללא פשרות , תנאי הכרחי לקיום שיטת ניהול זו. מאחר שלמפעל אין מלאים עלול חלק פגום שלא ניתן להרכיבו לעצור את קו הייצור כולו.

6. שיתוף העובדים - טיפוח חוגי איכות וצוותי חשיבה ועידוד עובדים להשתתף בהם, ליצירת תשתית קבועה לשיפור האיכות, לקיצור זמני הייצור ולקיצוץ בעלויות.

התנאים המחייבים לניהול בגישה זו :

1. הלקוח מתחייב לקנות מהיצרן כל תקופה מסויימת

2. היצרן מתחייב לספק ללקוח את כמות המוצרים שהוסכם בינהם

3. ספק חומרי הגלם מתחייב לספק לארגון היצרן את חומרי הגלם באיכות, בכמות, במועד ובמחירים קבועים מראש.

קשיים בהפעלת הגישה :

1. חסרון זמני של חומרי גלם או פריטים = עיכוב בעבודה.

2. תלות בספקים - ספק שאינו עומד בזמני אספקה עוצר את קו הייצור = עיכוב בעבודה.

3. טכנולוגיה קבוצתית - מחייבת השקעה בהדרכת העובדים כדי להביא את כל חברי הצוות לרמה מקצועית גבוהה במספר תחומים.

4. צורך בלוגיסטיקה מורכבת - הזמנה של מנות קטנות מחייבת את הארגון להערכה לוגיסטית מורכבת.

5. זמני כינון קצרים - מחייבים השקעה גדולה במכונות וציוד.

ניהול גמיש :

מהות הגישה : היכולת לשנות במהירות ובשיתוף פעולה עם העובדים את המבנה הארגוני,  תפקידי העובדים וזמני עבודתם.

מטרת הגישה : לשמר על כושר התחרות של הארגון מול ארגונים מתחרים בהתאם לתמורות הסביבתיות. ניצול יעיל של המשאב האנושי וקיום מתמיד של התייעלות.

הגורמים, הסיבות לניהול גמיש :

1. שינויים תכופים במוצר על פי דרישת השוק - בעקבות חידושים וקדמה טכנולוגית, תחרות, שינוי בטעמי הלקוחות.

2. שינוי סביבה טכנולוגית - מחייב אימוץ טכנולוגי חדישות, גיוס עובדים בעלי מיומנות טכנולוגיה חדשה, הדרכה והסבת עובדים חסרי הכשרה.

3. עמידה בעומסי עבודה משתנים - בעקבות ביקושים. התעמת רמת הביצוע לביקוש. גיוס ופיטורי עובדים.

דרכים להתמודדות עם עומסי עבודה :

1. גיוס עובדים זמניים.

2. דפוסי עבודה גמישים בהסכמת העובדים - הרחבת תפקידים, ניידות עובדים בתפקיד בהתאם לצרכי העבודה, עבודה בזמנים גמישים כמו שעות נוספות או עבודה במשמרות או עבודה לפי עונות או זמני עבודה גמישים ללא שעות מוגדרות בזמן הנוח לעובד או עבודה מהבית.

שינדוס - עיצוב מחדש , ד"ר מייקל האמר :

מהות הגישה : עיצוב הארגון מחדש בדרך חדשנית ויצרתית. הגישה מאפשרת בדיקה מחודשת של כל התהליכים, היעדים,המטרות של הארגון. נעשית חלוקה מחדש של תחומי הסמכויות והאחריות של בעלי התפקידים השונים.

המטרה : שינוי מהפכני בפעילות הארגון. הגישה לא משפרת תהליכים קיימים אלא מביאה למהפכה במוצר או בשירות באיכותו ובעלות הפקתו. מטרת הגישה להתמודד עם מצבי משבר המאיימים על קיום הארגון או עם שינויים בסביבה החיצונית של הארגון המחייבים הערכות חדשה או יצירת יתרון תחרותי משמעותי על פני מתחרים.

מאפייני הגישה :

1. החלפת התהליכים הקיימים בתהליכים חדשנים שונים ויעילים יותר.

2. ריכוז סמכויות

3. איחוד תפקידים

4. שימוש במאגרי מידע משותפים

5. העובד מבצע בקרת תהליך, הרחבת סמכויות העובדים

6. הגדלת טווח הפיקוח בארגון (צמצום רמות ניהוליות והשטחת המבנה הפרמדלי)

7. הרחבת המיומניות מאפשרת הפחתת עיכובים בתהליך הייצור עקב היעדרות העובדים