מיכה עשת - המקל הירוק

ניהול עצמי אפקטיבי

HBR ע"פ פיטר דרוקר

בעולם מלא הזדמנויות, אם יש בך מוטיבציה ופקחות תוכל לטפס לפסגה של המקצוע שבחרת בו ללא קשר לנקודת הפתיחה. אבל, עם ההזדמנות באה גם האחריות. זוהי אחריותו של האדם לעצב את מקומו, לדעת ליצור שינוי כיוון, ולהיות מעורב ויצרני בחיי העבודה שלו שיכולים להשתרע על פני חמישים שנה.

על מנת לעשות זאת בצורה הטובה ביותר תצטרך לפתח הבנה עמוקה לגבי עצמך – לא רק לגבי יכולותיך וחולשותיך אלא גם איך אתה לומד, איך אתה עובד עם אחרים, מה הם הערכים שלך ואיפה אתה יכול לתרום בצורה המיטבית. זאת, כי רק כאשר אתה פועל מהעוצמות פנימיים תוכל להגשים מצוינות אמיתית.

ישנם יוצאי דופן כמו נפוליאון, דה- וינצ'י או מוצרט שידעו לנהל את עצמם והגיעו להישגים עצומים; אבל, מרבית האנשים יצטרכו ללמוד זאת ולפתח את עצמם, להציב עצמם במקום שבו יוכלו לתרום בצורה המיטבית ולשנות את מקומם כאשר יכולת זו משתנה בתקופת העבודה של חמישים שנה.

מהן העוצמות [והחולשות] שלי?  

מרבית האנשים חושבים שהם יודעים במה הם חזקים ובד"כ הם טועים. בד"כ אנשים יודעים במה הם לא טובים – וגם אז מרביתם טועים. אבל האדם יכול לבצע את המיטב רק מעוצמה. אדם לא יכול לבנות ביצועים על בסיס חולשות ובודאי לא על בסיס דברים שהאדם לא יודע כלל. היום [בניגוד לעבר שהיה בנוי על מסלולים ידועים מראש וברורים למרבית האנשים] יש לנו בחירות ועלינו לדעת את העוצמות שלנו על מנת לדעת להיכן אנו שייכים.

הדרך להכיר בעוצמות שלך היא בניתוח של משוב / פידבק. בכל פעם שאתה מקבל החלטה חשובה או נוקט בפעולה חשובה, רשום לעצמך מה שאתה מצפה שיקרה מאותה החלטה או פעולה. לאחר 9-12 חודשים השווה את התוצאות למעשה עם הציפיות.  נוהג זה, אם מבוצע בעקביות, יגלה לך תוך זמן קצר, את העוצמות שלך  - שזהו אחד מהדברים החשובים שעליך לדעת על עצמך. דרך זו תגלה לך מה אתה עושה או לא עושה שמונע ממך את התועלות והרווחים מהעוצמות שלך. דרך זו גם תראה לך איפה אין לך העוצמות ואיפה אינך יכול לבצע. 

לניתוח המשוב החוזר יש מספר יישומים:

·         ראשית: הוא יראה לך איפה לרכז את העוצמות שלך על מנת שאלו יניבו תוצאות.

·         שנית: הוא יראה לך היכן עליך לשפר את יכולותיך והעוצמות  שלך במיומנויות קיימות או בלימוד מיומנויות חדשות. הוא גם יראה לך היכן יש פערים בידיעות שלך שאותם תוכל ללמוד ולהשלים.

·         שלישית: תגלה בעצמך היכן היהירות שבתוכך גורמת לבורות מסרסת ואיך להתגבר על כך.

הרבה אנשים עם מומחיות בתחום אחד בזים לידע בתחומים אחרים וחושבים שלהיות מבריק  מהווה תחליף לידע. מהנדסים נוטים לפסול יכולות של בני אדם [שאינן כמו מכונה] ומומחים בתחום מקורות כח אדם גאים בכך שאינם יודעים הנהלת חשבונות שיטות מדידה. הגאוה בבורות זו יש לה כוחות הרס עצמי. צא ולמד את המיומנויות החסרות לך שאתה צריך על מנת לנצל במלואן את העוצמות שלך.

·         חשוב מאד שתרפא ותגמל מהרגלים רעים – אותם דברים שאתה עושה או לא עושה ושהם מדכאים/חוסמים את האפקטיביות והביצועים שלך. הרגלים אלו יתגלו במהרה במשוב החוזר. לדוגמא; מתכנן מעולה מוצא שהתכניות נכשלות מכיוון שהוא אינו עוקב על ההתקדמות בביצוע. הוא כנראה מאמין שרעיונות מזיזים הרים אבל אנו יודעים שהבולדוזרים הם אלו שמזיזים הרים. רעיונות מראים היכן הבולדוזרים צריכים להיות ולעבוד. על המתכנן לדעת שהעבודה לא נגמרת בתכנון. הוא חייב למצוא אנשים שיבצעו את הרעיונות; הוא חייב להסביר להם אותן; הוא חייב לדעת להתאים ולשנות את התכניות על ציר הזמן. ולבסוף הוא חייב להחליט מתי יש לעצור מלדחוף את התכנית.

·         ניתוח המשוב החוזר גם יראה לך כאשר הבעיה היא בחוסר מנהגים טובים. מנהגים טובים ונימוסים הם שמן הסיכה של חברות וארגונים. מנהגי נימוס כמו: "בבקשה", "תודה", וידיעת שמו של האדם ולהתעניין בשלום משפחתו, מאפשר לשני אנשים לעבוד יחד בין אם הם מחבבים זה את זה ובין אם לא. אם ניתוח של המשוב מראה שהאדם נכשל בעבודתו, גם אם הוא מבריק ובעל יכולת רבה, בכל פעם שנדרש שיתוף פעולה עם האחר, אזי  זה מצביע על חוסר נימוס – חוסר במנהגים נכונים.

·         ההשוואה בין התוצאות לציפיות תגלה גם מה שאין לעשות. באותם התחומים אל לא לאדם / לעובד – לקחת עבודה, ג'וב, או משימה. לא כדאי לאדם להשקיע ולבזבז מאמצים בתחומים אלו – של כישורים מועטים/נמוכים. לוקח הרבה יותר אנרגיה ומאמץ להתקדם מעמדת חוסר כישורים לתוצאה בינונית מאשר להשתפר מביצועים מהדרגה הראשונה לביצועים מצוינים במיוחד. ואף על פי כן מרבית האנשים – בעיקר מורים וארגונים – מתרכזים בהפיכת מבצעים לא כשרונים למבצעים בינוניים. המאמצים היו צריכים להתרכז בהפיכת אדם עם כשרונות לכוכב ביצוע.

איך אני מבצע?       

מעטים אנשים שיודעים איך הם מבצעים ומועטים יותר האנשים שמכירים שיש הבדלים גדולים בדרך הביצוע של אנשים שונים. כאשר אנשים פועלים בדרך שאיננה הדרך שלהם הביצועים שלהם נדונים לכשלון.

כמו העוצמות האישיות כך גם אופן הביצוע מיוחד לכל אדם ואדם. זו שאלה של אישיות – בין אם זו שאלה של טבע, של בגרות, או של הבשלה – ובודאי יכולת זו מתעצבת עוד לפני שהאדם יוצא לעבודה. הדרך שבא אדם פועל/ מבצע היא נתון קיים כמו גם במה שהאדם טוב בו. דרך הפעולה ניתנת לשינויים קטנים ביותר אך לא מציאותי לחשוב שהיא יכולה להשתנות באופן מוחלט. כפי שאנשים מגיעים להשגים ולתוצאות כאשר הם עוסקים במה שהם טובים בו, כך הם גם יגיעו להישגים בכך שיעבדו בדרכים שבהן הם מבצעים על הצד הטוב יותר. מספר מאפיינים אישיים משפיעים וקובעים על איך האדם פועל ומבצע.

·         האם אני [טיפוס של] קורא או מאזין? בד"כ לאדם יש רק את אחת מהתכונות הללו. מעטים יודעים מי מבין השתים היא התכונה הקיימת אצלם. לידיעה זו יש חשיבות מרובה. אייזנהאור היה טוב בלענות על שאלות שהתכונן אליהן והוגשו לו בכתב מראש וגרוע מאד כאשר היה צריך להקשיב ולענות על שאלות אליהן לא היה מוכן. הוא היה קורא ולא מאזין – והוא לא ידע זאת. רוזבלט וטרומן היו מאזינים ושמחו תמיד לעימות ולדו-שיח חריף ללא הכנה. אייזנהאור חשב שעליו לנהוג כמו קודמיו אך הוא לא היה עם תכונה זאת ובד"כ לא "שמע" את השאלות של המראיינים / העיתונאים. הנשיא ג'ונסון היה דוגמא הפוכה. הוא היה במיטבו כמאזין אבל אף פעם לא הבין לתומו של ענין חומר מוכן שהוגש לו בכתב על ידי יועציו.
המאזין שינסה להיות קורא יכשל וכך גם הקורא שינסה להיות מאזין.

·         איך אני לומד? לדוגמא צ'רצ'יל שנכשל כתלמיד משום שהיה משועמם מהלימודים. ההסבר לכך הוא שאלו שיש להם תכונה של לכתוב לא לומדים מלהאזין – הם לומדים בדרך של כתיבה. כאשר בית הספר לא מתיר להם ללמוד בדרך של כתיבה הם נדונים להכשל. בתי הספר בונים על ההנחה שכולם לומדים באותה דרך ואולם להכריח מישהו ללמוד בדרך "המקובלת" שאינה דרכו – זהו נסיון שיכשל. יש הלומדים בדרך של כתיבה מלאה של השיעור, אחרים רושמים רק הערות ורק בדרך זו הם זוכרים דברים ובד"כ הם גם לא צריכים להתבונן בהערות – כי כך הם לומדים. יש אנשים שלומדים רק בדרך של עשיה ויש כאלו שלומדים מזה שהם שומעים עצמם מדברים – הם צריכים קהל מאזינים שעוזר להם לחדד לעצמם דברים וכך הם לומדים [ראו גם את עורכי הדין שמופיעים בבתי משפט].

·         איך אני עובד עם אנשים? או האם אני זאב בודד? ואם אני עובד היטב עם אנשים אז באיזה אופן ובאיזה יחסים? יש אנשים שפועלים היטב ככפופים לאחרים. גנרל פטון היה מפקד מעולה ככפוף למפקד עליון אך גנרל מרשל ראה נכון כשאמר שפטון הוא כפוף הכי טוב שיש אך בלתי  מתאים להיות מצביא [עצמאי בזירה]. יש כאלו שמצטיינים בעבודה כחברי צוות ויש אחרים שפועלים במיטבם כיחידים. יש כאלו שהם מעולים כמאמנים ומנחים ויש כאלו שהם בלתי מוכשרים לכך.

·         האם אני מביא לתוצאות כמקבל החלטות? או, האם אני טוב יותר בלהשיא עצות? יש כאלו שהם יועצים ולא מסוגלים לבצע ויש כאלו שצריכים יועץ שיעזור להם לחשוב אבל אחר כך הם יודעים לקבל החלטות במהירות ולהגיע לביצועים מעולים ביותר במהירות, בבטחון עצמי ובאומץ. זו בד"כ אחת הסיבות מדוע מספר שנים בארגון נכשל כאשר הוא מועלה למספר אחד. להיות מספר אחד דורש תכונות של מחליט / מבצע החלטות ולכן מספרי האחד בד"כ שמים לידם יועץ שבתפקיד זה הוא מעולה. היועץ יודע מהי ההחלטה הנכונה אך הוא חסר יכולת לקחת אחריות על ההחלטה ולבצע אותה.

·         איך אני פועל תחת לחץ? או האם אני צריך סביבה מובנת וצפויה?

·         האם אני עובד במיטבי בארגון גדול? או שמא רק בארגון קטן? יש אנשים שפועלים מצוין במסגרת ארגון גדול ונכשלים במסגרת ארגון קטן וכמובן גם להיפך.

המסקנה החשובה ביותר! אל תנסה לשנות את עצמך – כי סביר שלא תצליח בכך. אבל! עבוד קשה על מנת לשפר את הדרכים שבהן אתה פועל. נסה שלא לקחת עבודה שאינך יכול בצע או שתבצע אותה עם תוצאות עלובות.

מה הם הערכים שלי?     

על מנת לנהל את עצמך עליך לשאול: מה הם הערכים שלי? זו אינה שאלה אתית שכן לגבי אתיקה החוקים בד"כ שווים לכולם. במבחן האתיקה הפנימית שלך עליך לשאול את עצמך איזה בן אדם אני רוצה לראות במראה בבוקר? העבודה במקום שבו עולם הערכים של הארגון אינו תואם את שלך ידון אותך להיות מתוסכל ובעל ביצועים עלובים. האם עסק ינוהל לפי מטרה מידית ברת הישג או על בסיס מטרות ארוכות טווח? – זוהי שאלה של ערכים. כל חברה צריכה להיות מסוגלת ליצור תוצאות שלטווח קצר; אבל בכל קונפליקט בין תוצאות לטווח הקצר לבין צמיחה בטווח הארוך – כל חברה תצטרך להחליט בהתאם לסדרי העדיפות שלה. זו אינה רק שאלה כלכלית; זהו קונפליקט ערכי לגבי הפונקציה של העסק והאחריות של החברה.

על מנת להיות אפקטיבי בארגון, הערכים של הפרט צ"ל תואמים לאלו של הארגון. מה שהאדם עושה טוב או במצוינות מתוך העוצמות שלו אינו בהכרח מתאים לעולם הערכים שלו. במקרה כזה העבודה לא תחשב כשווה בלהשקיע בה את "כל החיים" או, אפילו רק חלק מהם. לגבי הרגשת סיפוק ממקום עבודה, מבחן הערכים הוא האולטימטיבי.

לאן אני שייך?

מתמטיקאים, מוסיקאים וטבחים חשים ויודעים שהם כאלו [וגם הסביבה יודעת זאת] כבר מגיל ארבע חמש שנים. מרבית האנשים, כולל המוכשרים שביניהם, לא יודעים לאן הם שייכים לפני אמצע שנות העשרים. בגיל זה הם כבר אמורים לדעת את העוצמות שלהם. איך הם פועלים ומהם הערכים שלהם. בשלב זה הם אמורים לדעת לאן הם שייכים או, לאן הם לא שייכים. האם הם משתלבים בארגון גדול; האם הם אנשי החלטה וביצוע ?, ואם לא מוטב שלא יקחו על עצמם תפקיד כזה.

באותה מידה ידיעת התשובות לשאלות אלו מאפשרת לאדם, כאשר נקרית לפניו או מוצעת לו הזדמנות, לומר: "כן. אני אעשה זאת. אבל, זו הדרך שבה אני אעשה זאת. זו הדרך שבה שיש לגבש את העשיה. אלו מערכות היחסים אליהם יש להתייחס. אלו התוצאות שאתם יכולים לצפות ממני במסגרת זמן נתון – כי כזה הוא אני!!

אדם היודע את מקומו יכול להפוך מאדם רגיל ומוכשר שעובד קשה אבל בסה"כ אדם בינוני – לאדם  עם יכולות פעולה מצוינות ויוצאות דופן.

מה עלי לתרום?      

מאות ואלפי שנים בני אדם לא שאלו עצמם שאלה זו – משום שאמרו להם מה עליהם לתרום לחברה לעבודה למשפחה וכו'. החל משנות השישים אנשים לא רצו שיאמרו להם מה לעשות; הם התחילו לשאול את עצמם, מה אני רוצה לעשות?. בד"כ התשובה שקבלו הייתה; עשה מה שאתם רוצה לעשות. כיום עובדים חכמים [שכירים או עצמאים]  צריכים לשאול את עצמם: מה צריכות להיות התרומות שלי?

התשובה לכך צריכה להתייחס לשלושה אלמנטים נבדלים.

·         מה המצב דורש?

·         בהתייחס למצב הנדרש ולשלושת תכונותי – איך אני יכול לתרום בצורה הטובה ביותר למה שנדרש לעשות?

·         מה הן התוצאות שיש להשיג על מנת לעשות את ההבדל? Make the difference

לעיתים רחוקות בלבד ניתן להביט הרחק מאד קדימה ולעיתים זו גם לא דרך שנושאת פרי – בגלל השינויים הרבים שיקרו. בד"כ תכנית יכולה לכסות תקופה של שמונה עשרה חודשים ועדיין להיות ברורה ומדויקת.

לכן השאלה הנכונה לשאול היא זו של: איפה ואיך אני יכול להשיג תוצאות שיעשו את ההבדל תוך שנה עד שנה וחצי?

התשובה צריכה לכלול ולאזן מספר דברים.

האחד. שהתוצאות תהיינה קשות להשגה אלא במתיחת שריר, במאמץ ניכר, אבל עליהן להיות ברות השגה. להציב מטרה שאינה ברת השגה – או שניתנת להשגה רק במצבים יוצאי דופן במיוחד – אינה עניין של אמביציה, אלא טפשות.

השני. התוצאות צריכות להיות בעלות משמעות.הן צריכות לעשות את ההבדל.

ולבסוף. תוצאות צריכות להיות נראות ואם ניתן, גם מדידות.

מכאן יבוא כיוון ומסלול הפעילות: מה לעשות? איפה? היכן להתחיל? אלו מטרות ולוח זמנים סופי -  dead line   , יש להציב!!!

אחריות ליחסים [עם אחרים]

מעטים האנשים שיכולים לעבוד בעצמם ולהשיג תוצאות בעצמם – רק מספר מועט של ציירים גדולים, מדענים גדולים וספורטאים גדולים. מרבית האנשים עובדים עם אחרים והם אפקטיביים עם אחרים. זה נכון בין אם הם עובדים בארגון גדול או כעצמאים. נהול עצמי דורש לקיחת אחריות ליחסים. לכך יש שני חלקים:

האחד: לקבל את העובדה שגם אנשים אחרים הם אינדיבידואלים כמוך!. הם דורשים בעיקשות התנהגות של בני אדם. זה אומר שגם להם יש העוצמות, דרכי עבודה והשגת תוצאות וערכים.

על מנת להיות אפקטיבי עליך לדעת את העוצמות, דרכי העבודה והערכים של חבריך לעבודה או של האנשים מולם / אתם אתה עובד כעצמאי. לדוגמא אותו אדם שאומן לכתוב דוחות ולא הפסיק בכך גם שהבוס החדש הוא טיפוס של מאזין ולא טיפוס של קורא – ולכן תוצאות מאמציו של העובד הן עלובות והבוס לא יעריך אותו כלל. גם בוסים אינם רק תואר בתוך ההיררכיה של הארגון, או פונקציה. ברא וראשונה הם אינדיבידואלים שזכאים לעשות את עבודתם בדרך שהיא הכי טובה עבורם. על כן זה הכרח לאנשים שעובדים עם בוסים או עם כל אדם אחר לצורך העניין – להתבונן ולמצוא איך אותו אדם עובד ולהתאים את עצמם לצורה שבה הבוס [או הלקוח או מקבל/נותן  השרות] פועל בצורה האפקטיבית ביותר. זהו הסוד של איך לנהל את הבוס [ את הלקוח וכד']. אותו דבר חל ביחסים עם חברים לעבודה. כל אחד זכאי לעבוד בדרכו שלו ומה שבאמת חשוב הוא האם הם משיגים תוצאות ומהם הערכים שלהם. הסוד הראשון של אפקטיביות הוא להבין את האנשים שאתם אתה עובד ובהם אתה תלוי כך שתוכל להשתמש בעוצמות שלהם, בדרך עבודתם ובערכים שלהם.

השני: לקחת אחריות על תקשורת בין אישית! בדרך כלל, אם היית יועץ, היית שומע בראש וראשונה על קונפליקטים אישיים. ככלל, אלו נובעים מאי ידיעה של מה ואיך אנשים עושים או, מה התרומה שבה אנשים אלו מתרכזים ומה התוצאות שמצפים מהם. הסיבה לכך שאנשים לא יודעים היא כי הם לא שאלו ולכן לא קבלו תשובה. אי היכולת [או המחדל] לשאול משקפת טפשות. בגלל ההתמקצעות בתחומים ספציפיים [ולעיתים צרים] האדם נזקק לשתף פעולה עם אחרים ולכן הוא וגם הם צריכים להיות אחראים על התקשורת הבין אישית ולעיתים הבין קבוצתית.

לא מעט אנשים שמבינים את חשיבות התקשורת חוששים לשאול שאלות על מנת שלא יראו כחקרניים, מתנשאים או טפשים.

הגישה הנכונה, תוך שימוש בדרכי תקשורת חיוביים היא שעל האדם [בין אם העובד, הבוס, היועץ וכד'] לשאול או לספר לאחר על: במה אני טוב, איך אני עובד, אלו הערכים שלי, זו התרומה שאני מתכוון להתרכז בה ואלו התוצאות שאני/אתה מצפה/מצופה להשיג.

לסיכום

..............................................................................................

הדרך שבה אנו רואים את הבעיה היא הבעיה

אם אנו רוצים לשנות את המצב; עלינו לשנות קודם כל את עצמנו; וכדי להביא לשינוי של ממש בעצמנו; עלינו לשנות את תפיסותינו.

תפיסה / פרדיגמה / תובנה – היא הדרך בה אנו רואים את העולם; לא בחוש הראייה אלא במובן של התפיסה וההבנה ומתן הפרוש להן. אם הפרדיגמה הטבועה בנו מעכבת או מונעת מאתנו לשנות את דרך התנהגותנו והשגת מטרותינו, משמעות הדבר היא שעלינו לשנות את הפרדיגמה – אחרת כל המאמצים שלנו  לא יועילו.

לשני אנשים "שרואים" אותו דבר יכולות להיות פרדיגמות שונות של האובייקט שכן התפיסה הפרטית שלנו היא מיוחדת רק לנו. אנו לא "רואים" את האובייקט / העולם / המצב המסוים, כמות שהוא, אלא כמות שאנו "רואים" אותו דרך מסננת הראיה שלנו ודרך התפיסה שלנו.

את מטבע הלשון  "תבנית הפרדיגמה" טבע תומס קון שהראה כיצד כמעט כל תפנית משמעותית בחיים [במקור הוא מתייחס למדע] היא בראש וראשונה פריצה ממסורת העבר, מדפוסי חשיבה ישנים ומפרדיגמות ישנות. כלומר על ידי "ראיה" חדשה / שונה – ועל ידי אימוץ פרדיגמה חדשה. אינשטיין אמר " לא נוכל לפתור את הבעיות המשמעותיות העומדות בפנינו באותה רמת חשיבה שבה נמצאנו כשיצרנו אותן".

אם אנו רוצים בשינויים משמעותיים בהתנהגותנו ובהרגלנו, כלפי עצמנו וכלפי אחרים, ואם איננו מצליחים בכך [למעט אולי שינויים קטנים] אזי אנו צריכים  לזהות את הפרדיגמות הבסיסיות שמהן נובעות העמדות וההתנהגויות האלו. אם נזהה פרדיגמות אלו ואם נבחן אותן, נוכל להביא לידי שינוי ופיתוח הדרגתי של  פרדיגמות חדשות שתעזורנה לנו לשנות את התנהגותנו והרגלנו ואלו יאפשרו לנו להגיע לתוצאות הרצויות לנו. 

הדרך לשינוי, לצמיחה, להתעצמות ולהגשמה עוברת בעיקר דרך שינוי בפרדיגמות, דרך ערכים ועקרונות, ודרך יצירת הרגלים חדשים.